Près de 40% des partenariats stratégiques au sein des institutions financières ne dépassent jamais le communiqué de presse. Ils sont signés avec beaucoup de fanfare, annoncés sur le marché, puis meurent lors des achats, de la gouvernance des fournisseurs ou de la revue d’architecture.
Les 60% restants expédient réellement.
À travers des centaines de partenariats d’intégration, un schéma clair émerge dans ce qui distingue les deux groupes. La différence ne concerne pas les idées ou la technologie — c’est où se situe la responsabilité dans l’exécution.
Pourquoi l’exécution échoue
L’enquête sur le partenariat stratégique bancaire d’EY Parthenon a mis en lumière les points de friction spécifiques : 78% des banques ont des difficultés avec la gouvernance interne des partenariats, 75% rapportent des difficultés à aligner les besoins opérationnels et commerciaux, et les délais moyens d’intégration s’étendent entre 7 et 18 mois.
Sept à dix-huit mois, c’est une éternité dans les services financiers. Dans cette fenêtre, les conditions du marché changent, les champions internes sont promus ou partent, et l’élan se dissout entre les réunions récurrentes.
McKinsey a constaté que seulement 30% des banques mettent en œuvre avec succès leurs stratégies numériques, tandis que 70% dépassent leur budget initial. Les mêmes forces structurelles qui freinent la transformation numérique entraînent aussi les partenariats :
Les cycles d’examen des risques et de la conformité fonctionnent selon des délais conçus pour des audits périodiques, et non une intégration continue. Un partenariat qui nécessite une collaboration technique continue passe par des processus d’approbation conçus pour les renouvellements annuels des fournisseurs.
Les achats et la gouvernance des fournisseurs ont été conçus pour des achats logiciels ponctuels, et non pour des partenariats d’intégration. La RFP demande des tarifs fixes sur quelque chose qui devrait être mesuré en appels API, et non en sièges. Les contrats optimisés pour les accords de licence entrent en conflit avec des relations qui nécessitent une responsabilité opérationnelle partagée.
L’architecture héritée lutte contre l’orchestration par défaut. Les systèmes construits isolément sur des décennies n’ont pas été conçus pour exposer des données ou des contrôles à des parties externes. Chaque intégration devient un middleware personnalisé que quelqu’un doit construire, maintenir et défendre lors du prochain audit.
La propriété se fragmente entre les équipes qui contrôlent chacune une pièce, mais aucune ne possède le résultat. Le produit possède l’expérience client, la technologie possède l’infrastructure, le risque contrôle la conformité, et les partenariats gèrent la relation. L’exécution meurt lors des retransmissions.
Aucune de ces équipes n’est un méchant. Ils existent pour de bonnes raisons, et ils n’ont pas été conçus pour porter le poids d’une exécution rapide et gouvernée. La question n’est pas de savoir si ces fonctions sont nécessaires—mais de savoir si vous forcez l’exécution à travers des structures optimisées pour la stabilité, ou si vous utilisez des partenariats pour concentrer l’exécution avec des parties dont toute l’entreprise dépend de sa réalisation.
Le problème de la gravité
Les grandes organisations résistent au changement par conception. Leurs incitatifs, modèles de risque, chaînes d’approbation et architecture technique travaillent tous ensemble pour maintenir la stabilité — ce qui est exactement la bonne posture lorsqu’on gère des milliards en dépôts et en exposition réglementaire.
Mais cela crée une attraction gravitationnelle contre les nouvelles initiatives.
Chaque partenariat lutte contre la dérive naturelle vers le statu quo. Dans les services financiers, où une seule erreur de conformité peut déclencher une action réglementaire, cette attraction est particulièrement forte. L’organisation fait exactement ce pour quoi elle a été conçue : protéger l’institution, gérer les risques, s’assurer que les contrôles ne sont pas brisés.
Cela va au-delà de la culture ou du talent. C’est structurel. Plus d’efforts internes ne changeront pas la physique — il faut regarder qui possède l’exécution et si leur ADN organisationnel correspond au travail.
Pourquoi l’ADN compte plus que la capacité
Les partenariats qui s’activent le plus rapidement tendent à concentrer la responsabilité auprès de la partie dont la compétence principale correspond aux exigences d’exécution.
L’ADN d’une institution financière repose sur la gestion des risques, l’allocation du capital, l’optimisation du rendement et les relations avec les clients. Cela nécessite des structures organisationnelles conçues pour la stabilité, la conformité réglementaire et la confiance à long terme.
L’ADN d’un partenaire d’infrastructure repose sur le temps d’activité, la latence, la fiabilité de l’API et la vitesse d’activation. Cela nécessite des structures organisationnelles conçues pour un déploiement continu, une observabilité et une excellence opérationnelle.
Ce ne sont pas seulement des compétences différentes — ce sont des orientations différentes qui exigent fondamentalement des structures d’incitatifs, des postures de risque et des modèles de prise de décision fondamentalement différents.
Quand une banque essaie de fonctionner comme une entreprise d’infrastructure, l’infrastructure devient un citoyen de seconde zone. Il obtient les ressources restantes après l’optimisation du bilan, l’acquisition de clients et la réponse réglementaire. Le PDG ne se réveille pas obsédé par la latence des API parce qu’il ne devrait pas — il devrait s’obséder sur le rendement, l’efficacité du capital et la confiance des clients.
Mais les partenaires d’infrastructure qui ne sont pas obsédés par la disponibilité et la vitesse d’activation ne survivent pas. Tout leur modèle d’affaires dépend de la mise en œuvre gouvernée à grande échelle.
Cela crée un alignement naturel lorsqu’il est bien structuré :
Les incitatifs s’alignent entre les parties dont les compétences complètent plutôt qu’ils sont concurrents. L’IF se concentre sur la distribution, la gestion du bilan et les relations avec les clients. Le partenaire d’infrastructure met l’accent sur la fiabilité, les outils de conformité et la rapidité d’activation.
La propriété se concentre plutôt que de se fragmenter entre les silos internes. Une partie se réveille chaque jour responsable de faire fonctionner le partenariat en production, pas seulement sur papier.
Le risque d’exécution non essentiel incombe aux partenaires dont tout le modèle d’affaires dépend d’une bonne gestion — des partenaires qui ont construit des cadres de conformité, des traces d’audit et des contrôles opérationnels comme produit principal, et non comme des charges générales.
Les partenaires d’infrastructure qui ont structuré toute leur entreprise autour de la vitesse d’activation — pas seulement de la livraison de la technologie — opèrent avec une économie différente de celle des cabinets de conseil, optimisant selon la taille des transactions ou les fournisseurs optimisant les revenus de licences. Leurs indicateurs de succès sont mesurés en jours avant le premier appel API, et non en mois avant la signature du contrat.
Ce que signifie réellement « vitesse d’activation »
La rapidité d’activation ne consiste pas à livrer des MVP ou à faire des économies sur la conformité. Il s’agit de compresser le temps entre l’entente signée et le premier dollar de revenus, car la gouvernance, les contrôles et la responsabilité de l’exécution relèvent des partenaires spécialisés dans leur mise en service.
La différence se manifeste dans des résultats mesurables :
Le temps entre le partenariat signé et les flux de travail en vie et conformes — pas le temps entre l’idée et le pilote, mais le temps entre l’engagement et les revenus de production. Les partenaires d’infrastructure avec des cadres de conformité préétablis, des contrôles d’audit et de la documentation réglementaire peuvent passer de la signature à la production en quelques semaines, car ils ne construisent pas la gouvernance à partir de zéro pour chaque partenariat.
Le temps entre l’approbation et l’impact sur le client — pas le temps de la démonstration, mais le temps jusqu’aux flux de travail en production avec de vrais clients, des données réelles et une réelle surveillance réglementaire.
Le chemin le plus rapide vers la production passe par une responsabilité concentrée, pas autour de celle-ci. La rapidité et la confiance se renforcent mutuellement lorsque la bonne personne assume le bon risque d’exécution.
Moins de partenariats, activation plus rapide
Le changement stratégique n’est pas vers plus de partenariats — mais vers en activer moins plus rapidement.
Cela signifie des critères de sélection différents dès le départ. Au lieu d’évaluer les partenaires principalement sur la capacité technologique ou la reconnaissance de la marque, les principales institutions financières demandent :
- Le modèle d’affaires de ce partenaire dépend-il de notre vitesse d’activation ou de la valeur de notre contrat?
- Leurs SLA reflètent-ils des engagements contractuels ou des aspirations marketing?
- Ont-ils un fardeau de conformité réglementaire, ou seulement une intégration technique?
- Leur succès se mesure-t-il à nos revenus de production ou à leurs réservations trimestrielles?
Cela signifie différents modèles de gouvernance. Moins de théâtre d’expérimentation, moins de programmes pilotes qui ne passent jamais à la production, plus de partenariats structurés autour des revenus activés dès le départ.
Et cela signifie des indicateurs de réussite différents. La différence se manifeste dans ce que vous pouvez pointer : les sources de revenus en direct, les expériences clients actives et les résultats mesurables — ni le volume d’annonces, ni les logos sur les diapositives de la conférence, ni les ententes signées en attente d’approvisionnement.
Ce qui s’en vient ensuite
Le changement est déjà en cours. Les partenariats sont jugés sur les résultats d’activation, pas sur le volume des annonces. Les communiqués de presse comptent moins que les déploiements en production.
La prochaine vague de gagnants en FI ne signera pas seulement moins de partenariats — ils les structureront autour de la responsabilité de l’activation dès le premier jour. Cela signifie des critères de sélection de fournisseurs différents, des modèles de gouvernance différents et des indicateurs de succès différents.
Cela signifie savoir exactement ce qu’il ne faut pas construire en interne, et quels partenaires devraient s’en charger.
Le succès se mesurera en temps entre la signature et les revenus. Dans les cadres de conformité qui sont livrés avec l’intégration, et non six mois après. Dans les partenariats où une partie s’obsède sur la fiabilité de l’infrastructure afin que l’autre puisse se concentrer sur l’optimisation du bilan et la confiance des clients.
La course aux revenus ne se gagne pas en annonçant plus de partenariats. Elle se gagne en activant les bonnes plus rapidement.
