Imaginez un directeur financier en 1995.
Pour obtenir une ligne de crédit, ils devaient quitter leur bureau, se rendre à une succursale du centre-ville, attendre dans un hall et s’asseoir en face d’un agent de prêts. Ils apportaient des classeurs physiques d’états financiers. Ils signaient des documents avec de l’encre humide.
La banque était une interruption physique.
C’était une mission distincte qui força le commerce à s’arrêter. Nous avons traité la finance comme une industrie verticale distincte, distincte du commerce réel qu’elle était censée faciliter.
Ce modèle est obsolète.
Nous nous dirigeons vers un marché où la banque n’est plus un endroit distinct où vous allez. Elle devient une couche horizontale intégrée directement dans le logiciel et les flux de travail où les affaires se déroulent réellement.
Pour les dirigeants d’entreprise, l’implication stratégique est flagrante. Soit vous construisez les rails pour distribuer ces services, soit vous êtes la plateforme qui les intégrera pour capturer l’excédent économique.
La fin de la latence
Les entreprises les plus prospères de la prochaine décennie seront celles qui élimineront la latence entre l’intention du client et la transaction.
Considérez l’évolution du transport urbain. Dans le modèle traditionnel, un chauffeur de taxi s’asseyait à un stand physique ou faisait le tour d’un bloc de la ville en espérant repérer visuellement un possible passage. C’était un système basé sur la chance et la proximité.
Dans le modèle piloté par les données, le conducteur est envoyé à un coin de rue précis parce qu’un algorithme prédit que la demande va augmenter précisément à cette coordonnée. Le service arrive parce que les données ont signalé un besoin. Cela se produit avant même que le client ait posé le pied sur le trottoir.
La finance évolue vers ce modèle de proximité.
Les banques traditionnelles fonctionnent comme le chauffeur de taxi qui fait le tour du pâté de maisons. Ils essaient de vendre des produits de l’extérieur. Ils demandent aux clients de remplir des demandes pour prouver qui ils sont et ce dont ils ont besoin.
Le financement intégré change le calendrier de l’offre.
Imaginez un gestionnaire de construction dirigeant une entreprise de taille moyenne. Ils sont sur un chantier à 7 h du matin, regardant une facture de matériaux sur leur iPad. Leur logiciel de gestion, peut-être une plateforme comme Procore ou QuickBooks, sait que la facture est due aujourd’hui. Il sait aussi que le client de ce projet a des conditions de paiement de 60 jours.
Le logiciel détecte l’écart de liquidité avant même que le gestionnaire ne ressente l’anxiété.
Puisque la plateforme détient le registre, elle peut afficher une option « Payer plus tard » ou un flottant de fonds de roulement juste à côté du bouton « Approuver la facture ». Le gérant clique une fois. Le matériel est payé. Le projet se poursuit sans pause.
Le client reçoit du capital quand il en a le plus besoin. La plateforme logicielle se transforme d’un service mensuel par abonnement à un partenaire capital. Cela ouvre une toute nouvelle source de revenus, générant des intérêts ou des frais d’ouverture sans augmenter les coûts d’acquisition des clients.
D’ici 2035, les services financiers se situeront à l’intérieur des plateformes opérationnelles où les entreprises et les consommateurs passent déjà leur temps.
Le « moment utilitaire »
Si la logique économique est si solide, pourquoi tous les grands fournisseurs logistiques, détaillants et plateformes SaaS n’ont-ils pas lancé une suite bancaire complète?
Parce qu’historiquement, le coût d’entrée était prohibitif.
Pour offrir des produits financiers de manière responsable, une entreprise doit résoudre six défis majeurs en matière d’infrastructure :
- Vérification d’identité : Distinguer un utilisateur légitime d’un fraudeur synthétique.
- Agrégation des données : Obtenir une vue à 360 degrés des comptes bancaires externes.
- Orchestration des décisions : Exécuter des modèles de risque complexes en millisecondes.
- Conformité : Naviguer dans les lois multi-juridictionnelles sur les licences et les KYC.
- Mouvement monétaire : Exécution du paiement sécurisé réel.
- Entretien : Je mets à jour toute cette pile pour toujours au fur et à mesure que les règlements changent.
La plupart des salles de conseil regardent cette liste, estiment le coût entre 10 et 15 millions de dollars sur 18 mois, et tuent le projet. Ils ont raison de le faire. Construire une infrastructure bancaire n’est pas leur compétence principale.
Nous avons atteint un « moment d’utilité » dans les services financiers.
Tout comme une usine moderne ne creuse pas son propre puits pour accéder à l’eau, une entreprise moderne ne devrait pas construire son propre noyau bancaire pour accéder aux services financiers.
C’est pour ça qu’on a construit Flinks. Nous fonctionnons comme l’orchestrateur qui résout ces problèmes de fragmentation grâce à une API unique.
- Nous offrons la connectivité à 15 000+ institutions financières. Cela vous donne une image complète nécessaire pour une agrégation de données précise.
- Nous offrons un enrichissement de données propriétaire. Cela transforme les transactions brutes en signaux clairs de risque pour de meilleures décisions.
- Nous offrons une vérification d’identité unifiée. Cela empêche la fraude synthétique avant qu’elle n’entre dans votre écosystème.
Cela permet à l’entreprise de contourner l’infrastructure et de générer de nouvelles sources de revenus à partir de produits financiers sans le fardeau du capital de devenir une banque.
Le catalyseur réglementaire canadien
La réglementation canadienne rattrape enfin la capacité du marché.
Nous assistons actuellement à la convergence de trois forces qui définiront le marché canadien pour la prochaine décennie :
- Banque ouverte : Le budget fédéral a officiellement confié la surveillance à la Banque du Canada. Cela transforme la banque ouverte d’un concept en un réseau réglementé et sécurisé pour l’échange de données.
- Rails en temps réel (RTR) : La capacité de déplacer du capital instantanément, 24 heures sur 24, 7j/7, crée des modèles de liquidité qui étaient auparavant impossibles.
- Intelligence artificielle : La capacité de souscrire les risques à l’aide de données non structurées nous permet de servir des clients qui étaient auparavant « invisibles au crédit ».
Certaines institutions considèrent ce changement réglementaire comme un fardeau de conformité. Je considère cela comme le feu vert pour un partenariat d’entreprise.
Elle crée un cadre standardisé où les banques, qui détiennent le capital, peuvent s’associer en toute sécurité avec les plateformes d’entreprise, qui détiennent la distribution.
Le pivot stratégique
L’avenir de la finance ne dépend pas de qui a le plus de succursales avec les plus beaux bureaux en acajou. Il s’agit de qui a le meilleur contexte.
Chaque grande entreprise au Canada, des géants des télécommunications aux chaînes d’épicerie, a le potentiel de reproduire l’efficacité des meilleures fintechs mondiales.
Les gagnants de 2035 seront les collaborateurs. Les banques qui monétisent leurs bilans par de nouveaux canaux. Les entreprises qui approfondissent la fidélité des clients grâce à des outils financiers intégrés. Et les orchestrateurs qui fournissent le tissu conjonctif pour assurer la sécurité.
L’infrastructure est prête. Le règlement est ici. La seule variable restante est la volonté stratégique.
