La banque challenger Revolut est l’une des entreprises fintech les plus connues d’Europe. Fondée à Londres il y a seulement quatre ans, elle est maintenant active dans 51 marchés et rapporte accueillir 30 000 clients par jour.
Flinks s’est rendu au Royaume-Uni pour rencontrer Vlad Yatsenko, cofondateur et chef de la technologie de Revolut, au sujet du rythme de croissance stupéfiant de l’entreprise.
Dans cet épisode, Vlad s’ouvre sur ce que les équipes de Revolut ont appris en construisant leur plateforme bancaire mondiale, et comment elles surmontent les défis liés à la percée sur de nouveaux marchés.
Nous avons tellement tiré de notre conversation avec Vlad que nous avons décidé d’en faire une mini-série en deux parties. Prêt à écouter le deuxième épisode? Prends-le ici!
Connect vous offre des plongées approfondies dans le monde et l’état d’esprit des innovateurs. Si vous avez aimé cette conversation et que vous ne voulez pas manquer de prochains épisodes, suivez-nous sur Apple Podcasts et Google Podcasts, regardez-nous en streaming sur Spotify ou abonnez-vous sur votre application de balados préférée.
Pas de temps? Ne t’en fais pas! Lisez nos 4 points clés à retenir de la conversation
- Renversement des structures traditionnelles
Donnez à votre organisation l’élasticité nécessaire pour évoluer. Éliminer les hiérarchies à l’ancienne. Le temps passé à naviguer et à respecter des structures de gestion rigides peut nuire au temps consacré aux problèmes des clients. Compenser les faiblesses humaines et réduire la charge de travail en automatisant les processus autant que possible.
- Standardisez... Mais ne standardisez pas trop
Quand une approche particulière fonctionne, intégrez-la dans votre livre de règles à l’avenir. D’un autre côté, restez agile et ne freinez pas l’innovation en standardisant trop les processus. Revolut dispose de manuels pour de nouveaux marchés et de cadres fondés sur des principes pour la gouvernance et la gestion des risques. Aucun des deux n’est gravé dans le marbre.
- Aucun marché ne se ressemble
Les systèmes de paiement, protocoles, réglementations et valeurs pour les clients varient. Les avantages d’une plateforme financière mondiale sont plus faciles à vendre à certains endroits qu’à d’autres. Dans une Europe multilingue densément peuplée, par exemple, les gens ont l’habitude de franchir les frontières pour travailler, de jongler avec les devises et de changer de langue. Aux États-Unis, pas tellement.
- Les ruptures sont difficiles
Le vieil adage dit que les gens sont plus susceptibles de divorcer que de se débarrasser de leur banque. Peu importe si les gens aiment ou détestent leur compte courant, ils refusent de se séparer de quelque chose auquel ils se sont engagés depuis l’adolescence. Pour pénétrer de nouveaux marchés de manière vraiment significative, les banques challengers doivent briser cette barrière psychologique.
Voici quelques moments forts de notre conversation.
Trouve des problèmes qui semblent réels pour tout le monde
Adam : En regardant Revolut, l’indicateur qui m’a frappé était le nombre d’utilisateurs actifs quotidiens ou mensuels. Parce que c’est ça, le défi.
Des gens ont peut-être acquis un produit mais ne le touchent pas réellement. Le nombre total d’utilisateurs est une excellente statistique de vanité, mais ce n’est pas si utile. Dans votre cas, une partie importante de vos utilisateurs vous utilise réellement. Qui est un utilisateur Revolut?
Vlad : Quand nous avons commencé, c’était une question que nous recevions tout le temps : qui est votre client? Notre produit a été défini en termes très simples : avec Revolut, vous pouvez échanger, envoyer et dépenser de l’argent n’importe où gratuitement.
« C’était ça. Celui qui doit faire ça, c’est notre client. »
Fred : À quel point ces trois principes sont-ils pertinents des années plus tard?
Vlad : Ils restent très pertinents. Même lorsque nous ajoutons des services supplémentaires, le principe des devises croisées et transfrontalières est respecté. Par exemple, nous avons récemment lancé le trading boursier gratuit.
Les premières actions que nous avons ajoutées étaient américaines pour des clients européens. Avant, si vous étiez au Royaume-Uni, vous pouviez facilement perdre 10% juste sur les frais. Nous avons éliminé cela en permettant à nos utilisateurs de se connecter à différents marchés via une seule plateforme.
Changez le marché en offrant une véritable commodité
Fred : Le but de Revolut est d’être une banque mondiale. À quoi ça ressemble?
Vlad : Avant Uber, quelle était votre expérience en taxi? Tu étais probablement habitué à ta compagnie locale. Il fallait réfléchir, avant d’aller quelque part : comment fonctionne le taxi dans cette ville? Comment facturent-ils? Quel est le numéro que je dois appeler? Comment faire face à la barrière de la langue?
« Ces problèmes disparaissent complètement. Les gens ne se souviennent même pas de l’existence de ces problèmes. »
Maintenant, peu importe où tu vas. Tu t’arrêtes juste d’atterrir là, d’ouvrir l’application, d’appuyer sur un bouton. Tu sais combien ça va coûter, dans ta devise.
De même, avec la finance, là où nous allons finir, c’est ce que nous faisons maintenant avec Revolut. Dans quelques années, les gens diront : « oui, c’est comme ça que ça devrait être. »
Pour suivre l’évolution de votre échelle, standardisez mais ne sur-standardisez pas
Adam : Qu’est-ce qui, selon vous, est la partie la plus difficile de votre entreprise à faire évoluer?
Vlad : Le goulot d’étranglement habituel pour la croissance est le facteur humain. Pratiquement chaque humain, moi y compris, devient un goulot d’étranglement à un moment donné. Il est important de se concentrer sur la puissance humaine, pas sur les faiblesses humaines — et de réduire les faiblesses humaines autant que possible grâce à l’automatisation.
On n’a pas essayé de créer des structures rigides qui finissent par bloquer la mise à l’échelle.
« Pour mettre à l’échelle, il faut certaines choses qui fonctionnent simplement : des processus standards, comprendre ce qui est quoi et qui en est responsable. »
Adam : Comment gérez-vous cela?
Vlad : Nous avons des cadres avec des principes définis autour d’eux. Avec eux, ils s’améliorent, ils s’adaptent à notre échelle. Les choses qui valent la peine d’être standardisées, nous les standardisons. Ce sont des choses où nous pouvons prendre l’expérience acquise et simplement la reproduire ailleurs.
En programmation, il y a ce concept de « réutilisation du code ». Parfois, ça va trop loin. Il faut équilibrer pour éviter de trop standardiser.
Tester, apprendre, rincer, répéter
Adam : Comment gérez-vous la mise à l’échelle d’un produit plus ou moins similaire au-delà des frontières quand vous avez des ensembles de données et des lois complètement différents à gérer?
Vlad : Nous en sommes maintenant au point où nous avons des livres de stratégies pour tout. Ces cahiers de jeux ne sont pas gravés dans le marbre. On a essayé un manuel dans un nouveau marché? OK, qu’est-ce qui a marché, qu’est-ce qui n’a pas marché? Qu’avons-nous appris et qu’est-ce que nous pouvons intégrer dans le manuel, et qu’est-ce qui est spécifique uniquement à ce marché?
Fred : Si vous cherchez à tout faire bien en arrivant dans de nouveaux marchés, vous ne seriez qu’une fraction des marchés où vous êtes actuellement. Alors, à quoi ressemble cet équilibre entre risques et récompenses?
Vlad : De notre point de vue, c’est : plus tôt on commence, plus vite on apprend. Au début, il y a beaucoup d’inconnues, des choses qu’on ne peut pas planifier. Certains marchés sont plus difficiles que d’autres.
Quand nous allons sur des marchés hors d’Europe, il y a beaucoup de nouvelles leçons. La compréhension de ce que nous essayons d’accomplir ou du problème lui-même est maintenant la même.
