Nous lançons la deuxième saison de Connect avec un invité très spécial : Louis Vachon, PDG de la Banque nationale du Canada.
Quelques notes avant de commencer : cet épisode a été enregistré en janvier, donc vous n’entendrez rien parler de la COVID-19 ni de notre plus récente tournée de financement.
De plus, la Banque Nationale du Canada est un investisseur majeur chez Flinks. Et c’est précisément pour cela que nous étions ravis d’avoir cette conversation : quand Louis Vachon est devenu PDG de NBC, l’iPhone n’existait même pas. Depuis plus de 14 ans, il dirige l’organisation — une entreprise de 25 000+ personnes — à travers une série de changements rapides sur le marché.
Dans cet épisode, nous discutons de ce qu’il faut pour réussir à fusionner la finance et la technologie, d’évoluer en tant que leader et d’utiliser les entreprises corporatives pour générer de l’innovation par le biais de partenariats.
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Pas de temps? Ne t’en fais pas! Lisez nos 4 points clés à retenir de la conversation
- Briser les silos commence par le sommet
Au cours des 14 dernières années, Louis Vachon reflète dans son style de leadership les changements qu’il recherche pour son organisation dans son ensemble. Il implique maintenant les parties prenantes clés dans ses décisions, tout comme il s’attend à ce que les membres de son équipe de direction prennent des décisions difficiles en se basant sur une compréhension commune du contexte des uns et des autres.
- L’innovation peut germer, et se répandre, de n’importe où...
Le groupe d’audit interne de la Banque Nationale du Canada mène des projets bêta sur certaines des technologies de pointe accessibles à la banque par l’entremise de sa branche de capital-risque corporatif. Cela montre que l’innovation n’est pas la prérogative d’une équipe spécifique — il s’agit de personnes qui comblent les lacunes de connaissances, et d’équipes ayant les moyens et l’espace pour expérimenter.
- … Mais il faut bien planifier
Pour libérer le potentiel d’innovation des équipes, les connaissances et l’expertise doivent traverser différentes lignes d’affaires. Mais c’est plus facile à dire qu’à faire. L’intégration à travers l’entreprise est un effort continu impliquant à la fois des structures et des personnes — d’un bureau dédié à la diffusion de l’expertise jusqu’aux dirigeants de capital-risque d’entreprise qui défendent la possibilité de tester de nouvelles technologies développées par les startups qu’ils financent.
- Il y a une alternative à la vieille question : construire ou acheter?
Le capital de risque corporatif est une stratégie qui permet, essentiellement, à la banque d’éviter soit de construire, soit d’acheter de nouvelles technologies. La banque finance des startups pour diversifier et externaliser une partie de sa R&D. La plupart des produits et solutions qui en résultent sont testés et même déployés pour apporter de la valeur aux clients de la banque ou améliorer ses opérations.
Voici quelques moments forts de notre conversation.
Faire fonctionner la finance et la technologie comme une seule unité
Louis : Historiquement, 100% des personnes que nous choisissions pour les programmes de formation dans la division des marchés financiers avaient un MBA ou équivalent. Il y a environ 10 ans, nous avons commencé à prendre 25 à 30% avec une formation en TI, sur la base que nous pouvions former ces gens du côté financier — et qu’il serait plus difficile de former des MBA à avoir des connaissances approfondies en programmation. En formation, aujourd’hui, 30 ou 40% du personnel a une solide expérience en TI.
À la pointe — faire des choses que d’autres ne faisaient pas — beaucoup de choses ont commencé avec la division des marchés de capitaux. Et maintenant, on passe à l’IA. Cela signifie que pour apprendre les algorithmes, nous avons une très bonne expertise interne.
Il y a quatre ou cinq ans, nous avons commencé à déplacer cette expertise latéralement au sein de l’organisation. La banque canadienne, c’est la banque universelle, il y a plusieurs secteurs d’activité. L’innovation peut venir de n’importe lequel d’entre eux. Il faut s’assurer — c’est plus facile à dire qu’à faire, je vous le garantis — que les connaissances et l’expertise puissent traverser les différentes lignes d’affaires.
Fred : Comment affrontez-vous ce défi latéral?
Louis : Si vous gérez votre comité exécutif et vos équipes de direction en silos, vous aurez une organisation très isolée.
« Rien ne remplace un alignement très fort au sein de l’équipe de direction de l’organisation, en termes de stratégie, d’expertise et de talent. »
Fred : À quoi cela ressemble-t-il, ne pas retirer l’équipe de direction des administrateurs?
Louis : Je vais vous donner un exemple. Prenons le budget. Nous dépensons environ 800 millions de dollars par année en technologie. 350 millions de dollars sont dépensés pour de nouveaux projets et initiatives. Comment l’allouez-vous? Une façon de dire : je décide que les marchés financiers reçoivent 15 millions de dollars, la banque personnelle et commerciale 200 millions, la gestion de patrimoine 50 millions, vous l’avez. Ça marche, mais on finit avec une pensée très cloisonnée.
Ce que nous avons fait, c’est nous asseoir avec l’équipe, examiner tous les différents projets, et l’équipe décida où les fonds seraient alloués. C’est beaucoup plus difficile, ça demande beaucoup plus de travail.
« Comme on l’apprend dans l’armée, la sueur sauve le sang. C’est vrai aussi, en finance. »
Le prochain grand changement : la banque ouverte
Dominique : Le dernier grand changement pour vos clients a été l’adoption de la banque mobile. Selon vous, quel sera le prochain grand changement?
Louis : Ça doit être de la banque ouverte. Comment est-elle définie, déployée et mise en œuvre? Comment les clients vont-ils vivre grâce à la banque ouverte?
Étant donné que c’est un acteur dominant dans une région du pays, et un challenger dans d’autres régions, tant d’un point de vue théorique que pratique, cela devrait nous rendre plus ouverts à l’Open Banking. Nous avons probablement plus à gagner qu’à perdre ici.
Là où l’essentiel est la question de la protection des données et de la cybersécurité. Les consommateurs, les gouvernements, les régulateurs veulent de meilleurs choix, mais en même temps ils sont très sensibles à la question de la sécurité.
« La banque ouverte fait partie d’un vieux débat sur qui possède les données et comment elles seront gérées à l’échelle mondiale. »
Après dix ans où les banques ont été les piñatas des régulateurs et des politiciens après la crise financière, FANG [Facebook, Amazon, Netflix et Google] a maintenant remplacé les banques en tant que piñata. Il y aura un focus politique et réglementaire important sur les impacts technologiques et socioéconomiques des activités des géants numériques. Cela sera dans certains cas positif pour des initiatives comme l’Open Banking, et dans d’autres cas, si c’est mal géré, cela constituera un obstacle.
Utiliser le capital de risque corporatif pour créer des occasions de partenariat
Fred : Qu’est-ce qui vous a poussé à lancer un fonds d’investissement en phase de démarrage à la banque?
Louis : Il y a 4-5 ans, on pouvait voir que la transformation technologique s’accélérait. Faire des choses en interne limitait probablement la vitesse à laquelle on pouvait s’adapter, apprendre, essayer de nouvelles choses.
J’étais au Conseil des affaires du Canada, où il y avait une présentation sur le capital de risque corporatif par de grandes entreprises canadiennes. Ils expliquaient comment ils utilisaient le capital de risque corporatif pour augmenter leurs revenus, mais aussi pour rester à l’affût de nouvelles idées technologiques et éviter de tomber dans une pensée trop fermée.
Alors je suis revenu voir David Furlong, et j’ai dit : « David, tu es un bénévole. » Et David vient de Terre-Neuve, alors il ne sait pas mieux — va prendre les commandes! Puis il a engagé Philippe Daoust. Et Philippe vient de Valleyfield, alors il ne sait pas mieux — va prendre les commandes! On a une armée de quelques personnes et 12 investissements, vous y compris. Nous sommes minces et méchants, essayant d’être non bureaucratiques.
Souvent, avec le capital de risque corporatif, s’ils sont trop isolés et que l’organisation est trop isolée, le reste de la banque ne peut pas s’occuper des « projets personnels » des gars du capital de risque corporatif.
« Presque tous les investissements qu’on a faits, on utilise le produit. Nous voulons que la solution soit testée, déployée, utilisée au sein de la banque. »
Nous faisons cela pour nos clients mais aussi pour nous-mêmes, pour voir comment l’industrie évolue. Cela nous donne une vraie R&D. Nous faisons un peu de R&D en interne, mais si nous pouvons tirer parti de cela avec ce qui a été fait à l’externe, cela peut devenir un modèle très puissant.
Fred : À quoi attribueriez-vous ce succès de la capacité à tirer parti de ces solutions?
Louis : Garder les équipes petites, entretenir de très bons contacts entre notre équipe de petite entreprise et la ligne d’affaires. Philippe et l’équipe expliquent très bien : « Pourquoi ne pas tester ça et voir comment ça se passe? »
Et d’ailleurs, ce ne sont pas seulement les lignes d’affaires. Avec une startup impliquée dans l’apprentissage des algorithmes, c’est notre équipe d’audit interne qui gère le projet bêta sur certaines technologies. Pas le groupe qui vient automatiquement à l’esprit quand on pense à l’innovation.
Fred : Quel a été le taux de réussite de vos investissements?
Louis : Plutôt bien jusqu’à présent. Pour la majorité, nous envisageons une meilleure évaluation. Maintenant, nous faisons face à un marché haussier majeur dans la technologie. Le test de repos aura lieu en cycle descendant. À mon avis, l’échec de l’introduction en bourse de WeWork a été un moment assez important pour ramener les évaluations et les modèles d’affaires sur Terre.
Cela ne veut pas dire que nous arrêterons d’investir dans la technologie, mais à un moment donné, l’argent comptait — il faut pouvoir traduire vos idées en argent.
Fred : Quelles seraient vos recommandations aux startups qui cherchent un investissement?
Louis : Traiter avec des gens en qui tu as confiance, c’est le #1. Le magasin est le #2. Il y a un monde de différence entre les investisseurs providentiels, les fonds de capital-risque, les entreprises corporatives et les fonds financiers spécialisés. Au Québec, les entités parrainées par le gouvernement jouent un rôle très important. Magasinez et diversifiez un peu.
Fred : Qu’est-ce que la banque recherche avant d’investir?
Louis : Qui est l’équipe, ont-ils de la passion, ont-ils la bonne idée, est-ce que cette idée est évolutive? S’ils n’ont pas l’équipe complète, sont-ils le genre de personnes capables d’attirer la bonne équipe?
« C’est toujours une question de gens. C’est cliché, mais c’est vrai : qui, et alors quoi. »
Sont-ils assez agiles pour faire évoluer l’organisation si nécessaire? Sont-ils assez agiles pour réaliser qu’ils ont fait une erreur et devraient changer de direction — celle-là est beaucoup plus difficile pour l’ego, mais tout aussi importante pour les startups.
Et une fois que vous dépassez cela, quels impacts positifs ce produit ou cette solution a-t-il sur nos clients ou les opérations de la banque? Il y a des gains importants pour nous, non seulement financièrement mais aussi stratégiquement.
